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但當一批以“加盟”制為代表的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在迅速占領(lǐng)市場并崛起后，加盟模式為企業(yè)的開疆拓土立下汗馬功勞；如今，當這些企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級以及供應鏈更加精細化時，加盟與直營一改“水火難融”之勢，出現(xiàn)了“你中有我，我中有你”的大融合局面。

 

直營+加盟或成為一種趨勢

 

直營與加盟各有自身的看家本領(lǐng)，直營的優(yōu)勢在于更有利于企業(yè)的管控，而加盟的優(yōu)勢在于快速占領(lǐng)市場。當市場已經(jīng)收入“囊中”，收權(quán)便顯得尤為重要。因此，當下快遞企業(yè)都在強制“收權(quán)”。

 

以前以加盟模式為主的快遞公司，現(xiàn)在已經(jīng)摸索出一套可靠的經(jīng)驗，那就是逐步回收各主要樞紐區(qū)域的加盟商資產(chǎn)。其中，中通快遞走在了最前面，它在去年末擁有82個分揀中心，其中76個為自營，占比約93%。其次是圓通，去年末達到了64個。申通則為48個。

 

2018年，申通開始推進樞紐直營化。4月18日，申通發(fā)布公告稱收購了北京申通快遞服務(wù)有限公司、北京多元申通快遞服務(wù)有限公司、北京申通聯(lián)晟物流有限公司分別所有的機器設(shè)備、車輛、電子設(shè)備等實物資產(chǎn)及中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)資產(chǎn)組。

 

快遞行業(yè)進入了“直營+加盟”的全新階段，在這樣一個模式下，全國的運營、中轉(zhuǎn)都在總部的掌控下，而加盟網(wǎng)點只限于最終端的一線，加盟商的能量天花板，被限制在了最終端。

 

記者在采訪中了解到，快遞企業(yè)加盟制樞紐網(wǎng)點逐步直營化已成趨勢，在發(fā)揮重點城市中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)輻射帶作用的同時，通過規(guī)模化的干線運輸，能讓單次運輸成本變得更加可控。

 

快遞業(yè)之外的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)也在進行直營+加盟。譬如，上海安能聚創(chuàng)供應鏈管理有限公司（以下簡稱安能）在成立之初便實行“中心直營+網(wǎng)點加盟”的發(fā)展模式。安能董事長王擁軍在接受本刊記者采訪時表示，安能沒有市級只有縣級的加盟商，其中一級網(wǎng)點加盟商有4000多個，二級門店加盟商有1萬多個，這種發(fā)展模式在今天看來無疑是超前了一步。這使得安能在多年市場博弈中實現(xiàn)了終端市場的快速布陣，同時也沒有要收回樞紐權(quán)這樣的歷史性包袱，為搶占三線城市市場的話語權(quán)和實現(xiàn)加盟商管控的精細化奠定了基礎(chǔ)。

 

搶占三線城市市場份額

 

今年快遞行業(yè)的增速比去年又有提高，同時，宏觀經(jīng)濟正在傳遞這樣一個信號：中國正在從制造業(yè)轉(zhuǎn)入服務(wù)內(nèi)需增長的階段，而這種增長的推動力很大程度來自于三線以下的城市。“一線城市的空間增長空間、幅度已經(jīng)很少了，但三線以下城市的增長卻帶來了很多內(nèi)需。”在王擁軍董事長看來，中國的消費升級以及服務(wù)升級還將持續(xù)，而三線以下城市將是下一個有待開發(fā)的市場。而這個市場的需求特點是更低的商品價格，那對于供應鏈的要求無疑就會更高，這也是推動快遞業(yè)以及BtoC端的零擔呈現(xiàn)長期增長態(tài)勢的動力。“而加盟與直營相比最大的優(yōu)勢恰恰是在三線以下城市，越是偏遠的地區(qū)優(yōu)勢越強，從這一市場趨勢判斷，加盟有更加強勁的增長空間。”王擁軍總結(jié)說。

 

加盟制歷經(jīng)15年的發(fā)展到今天已經(jīng)沒有人再質(zhì)疑，但是加盟制的門檻也在隨之迅速地提高。今天，成熟的加盟制網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)把服務(wù)體驗拉到一個高水平，所以新進入者必須要有一個高的水平才能進入。

 

與此同時，高門檻也意味著這個領(lǐng)域的競爭將會是少數(shù)人的游戲。那這些少數(shù)者又將如何搶占三線城市的市場份額呢？在王擁軍看來，當下成本已經(jīng)不再是明顯的競爭優(yōu)勢，而成熟的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢才是競爭決勝的關(guān)鍵之一。

 

另外，從客戶對于品質(zhì)和服務(wù)體驗的升級不難看出，企業(yè)更加需要對于整個供應鏈體系的精細化管理。從三通一達體系中增長快的企業(yè)便可以看出，其主要特點之一就是精細化的管理手段。

 

對于加盟商的管理

 

雖然，整個宏觀環(huán)境在今天看來還有很大的不確定性，在未來一到兩年的時間內(nèi)還會動蕩。但是消費升級所產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò)為王卻是一個比較確定的賽道。而加盟制模式仍是一個主要的競爭形式，加盟制網(wǎng)絡(luò)能力的建設(shè)仍是最為核心的內(nèi)容之一。

 

網(wǎng)點加盟作為一個開放的生態(tài)圈，在這個生態(tài)圈中總部如何吸引更多優(yōu)質(zhì)的加盟商進入到自己的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中來？在王擁軍看來，“網(wǎng)絡(luò)公司制定的政策要接‘地氣’，如果管理失去了品質(zhì)優(yōu)勢，那無疑將面臨著加盟商流失的風險。”

 

末端對于加盟體系的管理是以罰代管嗎？這是記者在采訪王擁軍時問到的問題，也許這是外界多年以來對于加盟制的一個誤區(qū)。雖然對于加盟制體系“以罰代管”的管理方法各家企業(yè)做法各有不同。但在王擁軍看來，“‘以罰代管’作為對加盟制網(wǎng)絡(luò)的一種管理工具，如果用法得當也是有非常好的效果。”

 

從加盟制10多年的管理之路可以看出，作為網(wǎng)絡(luò)布局最快的模式之一的加盟制，10多年來長期保持著快速增長的態(tài)勢，可見“以罰代管”并不是問題的根本。

 

以安能為例，對于加盟商的管理實施獎和罰并舉的制度，與此同時健康地引導網(wǎng)點去投入并提升運營品質(zhì)，讓網(wǎng)點擁有更大的利潤空間。在王擁軍看來，“罰不可怕，網(wǎng)點在賺錢的時候被罰是為了提升網(wǎng)點的服務(wù)品質(zhì)，這是良性的。”

 

同時，“以罰代管”會造成網(wǎng)點的流失也不是一個根本問題。

 

一個開放的生態(tài)體系一定是進入和退出機制同時存在，擁有淘汰機制，對于加盟制也不例外，“流水不腐戶樞不蠹”，“維持一定可控的淘汰率是健康的，也是正常的現(xiàn)象。不是每個網(wǎng)點的退出都是可怕的，關(guān)鍵看是不是良性的退出。”王擁軍說。

 

加盟制也是一個更新迭代的過程，這是一個市場化的現(xiàn)象，一種模式在崛起之后，必然面臨管控的難題，而管控的方法不能用好和不好簡單地加以劃分。

 

換個角度看，對于加盟制未來精細化管理方向的確認以及對“加盟制”更新迭代的關(guān)注還是應該的。