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都有誰盯上了零售這塊大蛋糕？

順豐對零售，執(zhí)念很強。早在2011年，順豐就與全球最大的便利店品牌7-Eleven在中國展開了涉及100多家門店的戰(zhàn)略合作，還開出了20多家“順豐便利店”。

而2014年誕生的“嘿客”，更在國內(nèi)首推“線下挑選、線上下單”的零售模式，雖連續(xù)虧損多年高達16億，但卻與后來興起的“新零售”有異曲同工之意，算是后者的鼻祖。

繼“嘿客”后，順豐的零售體系經(jīng)歷過升級迭代，一部分變?yōu)?ldquo;順豐家”，一部分變?yōu)殡娚唐脚_“順豐優(yōu)選”的線下店。

如從那時論起，順豐的零售業(yè)務已經(jīng)過了7個年頭。踩上2017年的尾巴，借著無人貨架的東風，順豐推出了“豐e足食”，這次似乎對新零售戰(zhàn)場勢在必得。

零售業(yè)究竟有什么魔力，不斷吸引著快遞企業(yè)踏入。連一向“安逸”的三通一達，也悄無聲息的開展起了自己的零售業(yè)務：

同樣是2014年，“圓通媽媽店”于同年8月曝光；同年同月15日，韻達快遞與大連太陽系連鎖便利店進行合作，宣布正式進軍東北O(jiān)2O；次年的2015年，中通快遞投資小麥便利店；還是2015年，百世收購360hitao跨境電商平臺，創(chuàng)立百世店加；2016年5月，申通快遞打造的O2O線下實體零售店“巨賢百味”正式在四川亮相，電商平臺也緊結(jié)著上線；2017年，快遞中的“國家隊”中國郵政推出了友鄰居便利店。

可以說，2014年是快遞企業(yè)進入便利店的元年。而最開始的套路很簡單，先跟便利店合作，或者投資便利店試水；緊接著在快遞官網(wǎng)中加入電商業(yè)務板塊，通過快遞員收派件時的人力推廣將流量由線下導向線上；后期再開展線下實體門店，實行線下、線上業(yè)務雙線并行模式。

耗費人力、物力、財力，快遞企業(yè)圖啥？

先不說順豐早期做“嘿客”時虧損了16個億，后來者不管是三通一達還是百世，投入的資金都不下10億。以申通快遞為例，2016年5月打造的“巨賢百味”首期就砸下2億元進行推廣，更不要說后期的各種費用投入。

但即使很費錢，這些快遞企業(yè)還是義無反顧，甚至越做資產(chǎn)越重。比如圓通速遞，2017年在上海開設了國內(nèi)首家“媽媽菁選”便利店，可提供生鮮、日用品售賣，以及洗衣等各種零售服務。

快遞公司進軍零售業(yè)，不是請幾個零售專家和高管就能做成的，因為沒有零售基因和鮮明的品牌識別度，失敗的風險很大，他們這么堅持的原因是什么？

1）想解決最后一公里配送問題

不管是直營模式，還是加盟模式，只要利用好社區(qū)便利店的形式，便能夠貼近末端消費者，在最后一公里問題上把握主動權(quán)。

2）在新零售的沖擊下，做必要的反擊

在新零售領域，阿里和京東、騰訊互相競爭地“頭破血流”，上游把控著流量入口和大部分利潤空間，想要擺脫被動地位，就需要找到切口進入零售業(yè)，否則就會在新零售的業(yè)態(tài)下成為犧牲品。

3）擴展目前的業(yè)務形態(tài)，豐富核心業(yè)務

社區(qū)便利店能夠輻射周邊3公里范圍的消費人群，屬于“短半徑服務”，而快遞本質(zhì)上是小包裹、快周轉(zhuǎn)，在末端接觸的也是固定的社區(qū)消費者，輻射半徑與社區(qū)便利店基本重合，若二者合一：首先“零售+物流”的業(yè)務形態(tài)更豐富，其次以便利店撬動周邊3公里的社區(qū)服務，將成為利潤的增長點。

4）快遞自帶線下流量，具備天然優(yōu)勢

曾有人說：從零售切入物流，會很難，但從物流切入零售，相對容易很多。在記者看來，一來快遞企業(yè)把控著巨大的線上流量入口，二來快遞的服務是線下交付，這其實就是從線上到線下的服務閉環(huán)，這種天然優(yōu)勢與新零售的要求十分吻合，做不做是遲早的事情。

5）便利店與快遞末端網(wǎng)點可資源互補

不少人認為，“快遞+便利店”模式能夠成為快遞公司自營網(wǎng)點業(yè)務的發(fā)展和補充，因為在網(wǎng)點之外，便利店的設立能夠節(jié)省快遞員的配送時間、避免無人簽收的情況，完善快遞的末端服務。快遞和便利店有著天然的親近感。正如馬云提出的新零售概念里，沒有哪個行業(yè)像物流這樣，和零售業(yè)如此同呼吸、共命運。所以，新零售一定是快遞行業(yè)的下一個風口，并且在電商、實體零售巨頭紛紛表示興趣十足的情況下，盡早布局是好事。

快遞與新零售的未來，美好嗎？

按照“零售+物流”的種種優(yōu)勢來推算，快遞公司進軍零售后，發(fā)展趨勢大概為：

1）未來的3—5年，快遞的零售業(yè)務會出現(xiàn)規(guī)模化、品牌化，成長為成熟的連鎖形式；

2）線上、線下的雙線作戰(zhàn)模式將成為主流，快遞企業(yè)的電商基因?qū)⒈环糯螅?/p>

3）便利店的上門服務將逐漸成為標配，上門服務內(nèi)容從包裹逐步延伸到其他細分領域如家政服務。

但是，快遞企業(yè)布局零售終端，不同于快遞驛站和自提柜，不斷擴大的店面經(jīng)營、產(chǎn)品管理是一筆不可忽視的資產(chǎn)投入。

除此之外，快遞公司一般都缺乏網(wǎng)上商城搭建的經(jīng)驗，也缺少整體商城系統(tǒng)的解決方案，以及貨品管理、消費者社群運營的經(jīng)驗，這些都是快遞企業(yè)不得不克服的難題。

順豐做“嘿客”無疾而終，做“順豐優(yōu)選”和便利店都不溫不火，及時趕上了“無人貨架”的熱潮，但能否成功也要經(jīng)過一段時間的考驗。

對快遞企業(yè)而言即使想要加入零售大軍，也要先做好排兵布陣，以保萬無一失。