從虧損10億到營收1410億日元，無印良品有何過人之處？
發(fā)布時間：2017-03-20 10:20:12 第一物流網(wǎng)
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近日，無印良品宣布中國市場的部分商品進行降價。這是自2014年10月以來，無印良品第六次降價了。
在經(jīng)濟下行、成本上漲的背景下，各行各業(yè)都在“漲價自救”，而無印良品卻選擇頻頻降價，難道這家日本零售商就不怕虧損嗎？
從虧損10億到營收1410億日元，無印良品有何過人之處？
然而，事實正好相反。據(jù)悉，無印良品曾在2001年虧損達數(shù)10億日元，當時日本一度盛傳“無印良品不行了”的說法。但在松井忠三上任后，無印良品僅用了兩年的時間，就實現(xiàn)了扭虧為盈，在2015年創(chuàng)下了營收1410億日元的最佳紀錄。
從虧損10億到營收1410億日元，再到價格頻頻下調(diào)，松井忠三對無印良品到底做了什么？
創(chuàng)新產(chǎn)品管理
1、“御繁以簡”降低庫存。
“在無印良品的改革道路上，松井忠三提出的第一個措施就是“去庫存”。他認為，存在太多不良產(chǎn)品的庫存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫存處理掉。
從虧損10億到營收1410億日元，無印良品有何過人之處？
在松井忠三的帶領(lǐng)下，無印良品開始使用Assortment配貨體系，通過更高效的庫存管理方法，減少配貨的繁復(fù)流程。
這樣一來，不僅減少了因為反復(fù)挑選、打包、配送不同顏色、尺碼和數(shù)量的衣服所造成的人力、物力和時間的浪費，真正實現(xiàn)了“降本增效”；同時，還將省下的人力、物力直接轉(zhuǎn)化為給消費者的更低價格。
2、“產(chǎn)品驅(qū)動型”促銷推廣模式。
“為了讓無印良品“起死回生”，松井忠三堅持采用“產(chǎn)品驅(qū)動型”促銷推廣模式。在他看來，最有效的促銷，是讓產(chǎn)品促銷產(chǎn)品；最有效的傳播，是讓消費者傳播給消費者。
正如該品牌創(chuàng)始人木內(nèi)正夫所說：“到目前為止，我們沒有進行過任何商業(yè)促銷活動。我們在產(chǎn)品設(shè)計上吸取了頂尖設(shè)計師的想法以及前衛(wèi)的概念，這就起到了優(yōu)秀廣告的作用。我們生產(chǎn)的食品和文具被不同的消費群體所接受，這也為我們起到了宣傳作用。”
3、數(shù)據(jù)分析能力頗為重要。
數(shù)無印良品另一有效的業(yè)績改進機制，當屬“暢銷品檢索”。
據(jù)悉，無印良品會根據(jù)全國門店的銷售情況，總結(jié)出男裝、居家用品、電子產(chǎn)品等各品類的銷售前十名，并鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業(yè)績做大。由于其商品風格頗為統(tǒng)一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現(xiàn)太大的地區(qū)差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會追查分析原因。
改善經(jīng)營模式
1、力降運營成本至30%。
力銷售方式改了，產(chǎn)品研發(fā)方式改了，企業(yè)的經(jīng)營也要改變。于是，松井忠三成立了一個“30%委員會”體系來改善經(jīng)營模式。
什么是“30%委員會”？按照松井忠三的解釋，分子是運營成本，分母是銷售額，“30%委員會”就是整個經(jīng)營成本要占到銷售額數(shù)量的30%。換言之，其目標是要把公司的運營成本降到30%。
如何降低運營成本？一方面，松井忠三對董事高層削減了無用的出差費和加班費等；另一方面，通過學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)姆椒ǎ瑢⒌谰吆驮O(shè)備的生產(chǎn)拿到中國去做配件，然后再拿到無印良品店里面自己組裝，從而有效地實現(xiàn)了控制和削減成本。
2、構(gòu)建精益的供應(yīng)鏈體系。
構(gòu)為了更有效率地管理全球供應(yīng)鏈，2009年起，無印良品逐漸計劃構(gòu)筑全球配送中心。
據(jù)悉，目前無印良品在日本有4個物流中心，在中國有2個物流中心，分別在上海與深圳。從2014年開始，無印良品在各個國家推行店鋪供給自動補貨系統(tǒng)；2015年，則實現(xiàn)了全球不同配送中心之間的自動供給；預(yù)計今年可以讓生產(chǎn)訂貨完全自動化。
由于無印良品是SPA型的企業(yè)，商品都是自產(chǎn)自銷，這使得無印良品在開發(fā)商品的時候可以更加貼近顧客。
從虧損10億到營收1410億日元，無印良品有何過人之處？
據(jù)松井忠三表示，SPA型企業(yè)還有一個優(yōu)勢，那就是可以同時獲得銷售利潤和廠家利潤，“二者的利潤占比幾乎是各一半，這使得我們的資金回收速度很快，在同類企業(yè)中具有很強的競爭力。”
3、O2O模式最好的實踐者。
2000年，無印良品迎著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大潮，開始設(shè)立網(wǎng)絡(luò)店鋪。自松井忠三上任后，更是加快了與互聯(lián)網(wǎng)對接的步伐。時至今日，無印良品線上注冊會員超過430萬，銷售的商品在7000件以上，每日訪問消費者人數(shù)超過11萬。
此外，無印良品還開發(fā)向線下實體店鋪引流導(dǎo)購的手機APP。2013年4月，“MUJI passport”誕生了，截至2014年3月，會員數(shù)達到140萬人。憑借其先進的功能，“MUJI passport”獲得了2013年“日本雅虎互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)意獎-企業(yè)智能機APP”的金獎。
事實上，無印良品定義網(wǎng)絡(luò)店鋪的作用有三個：最重要的是向?qū)嶓w店鋪引流，讓消費者到實體店鋪消費；第二是和顧客進行交流；最后才是網(wǎng)絡(luò)店鋪的銷量。
當你在無印良品的網(wǎng)絡(luò)店鋪查看商品時，可以在相對顯著的位置看到查看該商品在庫情況的鏈接，點開后可以看見各個街道的實體店鋪一覽表，點擊店鋪鏈接則可以進一步看到該線下店鋪的位置、營業(yè)時間、電話等信息。若想獲得商品實時在庫情況，可與該店鋪直接電話聯(lián)系，為消費者去線下店鋪購買提供方便。
【補點料】
關(guān)于無印良品
從虧損10億到營收1410億日元，無印良品有何過人之處？
無印良品（MUJI）是一個日本雜貨品牌，在日文中意為無品牌標志的好產(chǎn)品。產(chǎn)品類別以日常用品為主，注重純樸、簡潔、環(huán)保、以人為本等理念，在包裝與產(chǎn)品設(shè)計上皆無品牌標志。
1980年，無印良品作為日本西友超市的自有品牌誕生，定位且堅持“因為合理、所以便宜”的理念，于1990年從西友手中取得所有的經(jīng)營權(quán)，正式與西友脫離，并開啟連鎖化復(fù)制擴張道路，最終發(fā)展成為門店覆蓋歐美、東亞、西南亞和大洋洲等全球27個國家和地區(qū)、門店達758家的世界一流零售企業(yè)。
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