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傳化集團30年前從一口大缸里攪動的液體肥皂起家，如今擁有了傳化股份、新安股份兩家A股上市公司和一家新三板掛牌企業環特生物。而傳化集團董事長徐冠巨一直在思考：傳化集團會不會有下一個30年，那會是一個什么樣的傳化？

徐冠巨：通過我們多年來的實踐，尤其是過去三五年的實踐，我們發現時代在發展變化，世界發展非常快，對于新事物、新技術的發展，我們的敏感度也要加快。這個世界在變，當然變得更加好，我們有沒有在變呢？我們適應這種變化還是跟隨這種變化，或者是引領這種變化，這對我們來講是非常重要的。

曾經有位著名的企業家也提出來“成功的企業是時代的企業”。我們一直在理解這句話，實際上過去是時代成就了我們，需求性經濟這個時代成就了我們，同時也得益于黨的改革開放政策。現在情況發生變化了，尤其是年輕人需要尊重。不像我們“60后”的人員，“60后”的人可以根據要求服從分配，可以服從。現在年輕人要求的是尊重，尤其是“80后”、“90后”。我們也看到，科學技術的發展，比如說信息技術正在改變這個世界，我認為信息技術是人類最偉大的發明之一。

信息技術，在世界，比如說在中國就是BAT的事嗎？就是服務消費的事嗎？對我們生產有沒有關系？有人認為對生產和制造關系不大，我們有很多這樣的誤區。首先時代發生變化了，人們的想法開始有變化了。我想的問題是，代表未來時代世界發展核心的動力是什么？主要的元素是什么？有沒有轉化成推動實現企業轉型升級的要素？我感覺這些思考是非常重要的。推動轉型升級方面，我們往往會注意某一個具體的經營行為，具體的產品。大家往往在具體某一個點上面創新。我們在三五年的實踐中發現并不如此。要實現轉型升級，首先要在文化上面。今年是傳化的第30年，傳化這樣的企業，企業文化的轉型和企業經營模式的轉型，以及我們組織的轉型，和我們企業機制地轉型，對我們企業最終實現轉型升級非常重要。

您給我們講述作為董事長的思考，您講述了具體怎么樣推動這種思考，最后思考的結論是什么？

徐冠巨：過去30年有傳化，未來還有30年還有傳化嗎？當然所有傳化人都會自豪地說未來30年也會有傳化。未來30年怎么有傳化？我們轉型升級，怎么樣轉型升級？傳化是多元化的企業，我們首先是起步于化工，2000年以后我們進軍了物流，也進軍了農業，以農業科技園為基礎，我們打造以生物技術為核心的蕭山科技園。當然我們也有服務于產業的投資金融。大家在這樣的大討論當中，認為以物流為突破口推動傳化的轉型升級，這一點在全集團形成了共識。

具體我們看到物流這個行業是低、小、散、亂、差，它就是生產性服務業低，我們服務制造低，那么制造要發展，沒有系統的服務，它要轉型升級就難。所以，我們大家集思廣益討論以后，決定傳化要通過物流這一點來發力、來作為。一方面掀開傳化集團轉型升級的序幕，頂破我們傳化集團轉型升級的天花板。與此同時，我們要有夢想，去引領中國生產性服務業的發展，我們要成為生產性服務業的第一軍團。

從服務業來看，中國消費服務業做得非常好，甚至可以說做到全球領先，凡是涉及到消費服務業這方面的產品也好，技術也好，國外同類產品根本打不過國內企業。但生產服務端，為B端提供的服務，確實沒有做得很到位。對此，你怎么看？

徐冠巨：很明顯服務消費，服務生活的，大家感覺到很方便，互聯網和每個人有關，金融也很方便。但是服務生產制造就不是那么回事了。有些數據我們可以一起看一看，我們研究了德國和中國的服務業，德國服務業占GDP的比例70%，生產性服務業約占70%。我們中國是什么樣的情況？服務業占據到50.5%，其中生產性服務業我們國家還沒有明確的統計數據，但是我知道有一個統計的口徑，生產性服務業占服務業的比重大概在30%左右。中國的服務業與德國的服務業的差距是20個點，但是生產性服務業差距是40個點。

再比如信息技術的應用，美國信息技術在消費端的應用是6個點，在生產端的應用是7個點，我們中國信息技術在消費端是12個點，在生產端只有1個點，是嚴重的失衡。現在，德國提出工業4.0，中國提出來中國制造2025。我們今天G20峰會主題是創新。以后這種信息技術、科學技術在中國的應用，對于數字化時代的到來非常重要。我們中國的企業數字化時代已經到來了，但有些企業還是傳統的手工作坊。不知道信息技術的應用，這個創新就是狹義化的。

我們再講信息技術，信息技術是最偉大的創造，是重要的核心技術之一，信息產業又是非常大的產業。工業化和信息化的融合，涉及幾千萬的企業，如今有沒有走向數字化？關于創新，我認為創新不一定完全是轟轟烈烈的，不一定完全是前無古人、后無來者的。創新反映在日本、歐美這些發達國家，就是具體到每一個日常的生活用品。我覺得創新相當于油漆工刷油漆、刷地板一樣，是一層一層圖上去的，越來越好，人家越來越喜歡。轟轟烈烈的創新畢竟是少數，更多還在這里。創新還需要像總書記對我們提出的，要用工匠精神，謀求創新，實現創新，在某一個點上面的改變都是非常好的。

有次去日本，走在農貿市場里，我發現這里都是家庭日用品，看著都喜歡，杯子有各種各樣的造型。過去有人在說，中國的游客到日本去，把馬桶蓋都背回來，這是對我們創新的啟發。

化工大王的物流夢

在傳化集團總部的公司展廳里，有一張奇怪的照片——徐冠巨的父親徐傳化、推著一輛二八式自行車、車上綁著三個白色大塑料桶出門，桶里面裝的是液體皂。傳化集團董事長徐冠巨笑稱這是傳化集團最早的物流雛形，如今傳化的物流已經慢慢長大。

傳化最早做物流，可能當時還是著眼于傳統的化工產業，為它做一些服務，做一些延伸。

徐冠巨：是有這樣的過程。我們現在傳化物流在做什么？簡單來說，我們是在為中國450萬公里的全國互聯互通的公路網裝軟件，我們在做物流的基礎設施。我們知道，航空有一個系統網，不僅有航線，還有地面的機場，也有信息系統，也有安全系統，航空實現標準化。因為有這樣的系統以后，他可以空管和調動，航空網全程指揮，全網監控。鐵路也是這樣的，每個城市都有鐵軌，每個城市都有車站，也有鐵路系統。但是我們的公路就一條路，城市沒有服務于公路的物流中心，沒有指揮高效的調度監控信息化的系統。與此同時，也沒有誠信體系，一不小心貨被拉跑了，丟了。

日本有日標，歐洲有歐標，都有標準化的，我們這些方面都沒有。我們努力致力于為中國的公路網裝這樣的軟件。這方面我們已經努力了16年。現在我們的行動一方面得到各省和各大城市的歡迎、支持。隨著供給側結構性改革越來越深入，會發現物流就是短板，我們把物流效率提上去，就是補短板，就是降成本。這次我非常高興看到7月20日國務院常務會議克強總理明確提出來互聯網+物流，補物流的短板就是國家供給側結構性改革核心內容之一。

建這么多的公路港，投這么多信息化建設，盈利點哪里，這兩年運營下來以后，經營方面的情況怎么樣？

徐冠巨：這個問題問得非常核心，畢竟我們有服務，通過服務，我們還是能夠獲得一點回報的。一方面國家和各地市繼續支持我們，另一方面我們已經開始實現，物流加金融加互聯網這樣一個商業模式。我們基礎設施起來了，互聯網起來了，尤其是金融起來了。過去在物流這里面缺少互聯網信息化服務，缺少金融服務，供應鏈組織化程度都是比較低的。隨著我們這樣系統化打造，我們可以在物流里面，提供物流服務，與此同時，可以在物流服務當中不收費，少收費，但是我們更多給予增值服務。我們讓司機減成本的過程當中，讓物流提高效率，從中實現我們的價值。我們的商業模式開始走通，我們也在克服互聯網企業就是燒錢的印象。我們通過這樣的系統推動以后，一方面打造全路網，另外一方面是有盈利的發展。

專注于多元化的傳化

現在的傳化集團產業涉及化工、物流、農業和投資等多個領域，然而多元化的發展到底是對是錯，傳化集團董事長徐冠巨的耳邊開始有了雜音。

在業界一直有一個很有意思的爭論，企業到底該多元化還是專注做好一件事情，您怎么樣看待這種爭論？

徐冠巨：我們去看一下日本和歐洲，都已經是百年或者是幾百年的一個家族企業，家里就是做一件事情，而且祖祖輩輩做一件事情，越做越好，這種傳承我們也要弘揚。

我們也看到了，好的企業，走多元化道路的也很多。傳化做物流，包括形成多元化格局，是一個自然的過程。以物流為例，會天然需要金融的服務，需要互聯網的服務、需要供應鏈的服務，以及相關很多很多的服務。

我認為還是因地制宜，做一件事情不等于專業化，專業化關鍵是有核心競爭能力。所謂多元化，不是說我什么都做就是多元化。重要的是，做每一件事情，都有核心競爭能力。

核心競爭能力是什么呢？我告訴了你，這是我的核心競爭能力，但是一時半會兒你學不來，這就是核心競爭能力。所以多元化和專業化之間，關鍵是我的多元化有沒有核心競爭能力，我的專業化有沒有核心競爭能力，這是一個標志。

我們想知道未來的傳化是什么樣，5年之后，10年之后，我們還會繼續多元展開更多的產業空間嗎？還是在既有的產業范圍之內把它繼續做精做好，做到更高端呢？

徐冠巨：傳化的多元化是自覺和不自覺形成的過程，當年2000年，我們做多元化還沒有條件。我們推動的多元化，是責任感的企業文化推動的多元化，所以一個企業的發展是理念決定的，文化所決定的。原來做化工的，我們覺得化工效益挺好，但是總感覺心里有一點小障礙。隨后我們有機會做農業，我覺得做一點對環境，對生態，對農民、對農村有意義的事情。我看到物流，現在我們生產制造未來趨勢需要物流，我們需要這樣的物流的服務，工商企業深刻理解到了物流不發展對生產的一種影響。我們把這樣的司機朋友，把這樣夫妻老婆店物流公司全服務好，我想這本身就是應該做的，我們的多元化是這樣發展的，因為已經有這樣的基礎。