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Uber曾有設(shè)想，希望互聯(lián)網(wǎng)專車的運輸對象不局限于乘客，而是將物流也納入業(yè)務(wù)范疇以內(nèi)，去年年底，Google Express（Google同城速遞服務(wù)）的項目主管也被Uber撬入門下，這在資本市場進一步刺激了Uber的想象空間。

不過，一年時間稍縱即逝，Uber的“Corner Store”止于內(nèi)測，并未真正擴大Uber的領(lǐng)土邊境。美國其他專注于眾包物流的創(chuàng)業(yè)公司，比如WunWun、Postmates、Manyship、Zipments等，增長速度也都相對有限，同時難以克服人力成本的高昂問題。

硅谷對于共享經(jīng)濟的狂熱其實正在排擠“職業(yè)化”的分工模式，如果只是一個將訂單響應(yīng)的場景挪到智能手機、本身仍然需要一批專職跑腿的快遞員，這個篇章的故事就顯得過于乏善可陳。但是，像Canubring這樣——它共享的是國際航班的旅客資源，如果恰好有旅客與包裹的路線相同，則旅客可多帶一件行李掙錢，發(fā)件方也可享受遠低于FedEx的收費——又很難快速達到充分保證供需的規(guī)模。

反觀中國市場，眾包物流的空前興盛，反而促使“懶人效益”的夸大，大多數(shù)眾包概念也淪為一個遭到證偽的命題：大量原本受雇于專業(yè)快遞公司的快遞員因為希望獲得更加豐富的收入——這是省掉公司運作成本及大量中間環(huán)節(jié)之后的必然結(jié)果——而選擇投身眾包物流的App，真正的“閑置人力”占比倒是少得可憐。

根據(jù)成立接近半年的眾包物流平臺“我快到”提供的數(shù)據(jù)，多數(shù)接入的配送人員都已經(jīng)過面試篩選，“具備基礎(chǔ)經(jīng)驗”是合格的重要條件之一，他們所取代的，是那些商戶的雇傭運力，以及部分垂直平臺的同類服務(wù)。

我和“我快到”的總裁劉丹有過交流，她是供應(yīng)鏈專業(yè)的英國海歸，自稱是“連續(xù)創(chuàng)業(yè)的失敗者”。劉丹認為招募本身就是職業(yè)快遞員的群體更加有助于品控，因此平臺將補貼對象從商家移至配送人員，不僅會有最多50元的激勵政策，推薦成功也有50元的回報。

這種率先保證運力供給、再行開拓商家需求的選擇，無疑仍然屬于資本競爭的兵行險招。“我快到”是e代駕的投資項目，劉丹表示這個項目將充分發(fā)揮后者對于眾包管理和海量運營的專長，同時保持發(fā)展上的獨立。

劉丹回國之初就曾發(fā)現(xiàn)中國的人口密度之高與對應(yīng)的物流供應(yīng)鏈水準之低與國外的情況相差甚遠，所以“我快到”對于眾包的理解必須符合市場環(huán)境，其重點不是激活潛在的存量兼職人員，而是最優(yōu)化的調(diào)度那些以此為生的成熟信差。“商家關(guān)注成本和利潤，他為了解決峰值、促銷和擴張三個問題，就必須考慮外包這種對資金壓力最低的合作模式。”劉丹認為商家的需求不必特意開發(fā)，只是考驗接入一方有著多大的能力去實現(xiàn)更好的解決。

“我快到”目前的日訂單已經(jīng)突破10萬，配送人員數(shù)量達到5000人，同時將長期立足于純粹搬運的角色，不會涉足交易。這是眾包物流的另一個矛盾，因為一旦運力富余，平臺自己經(jīng)營買賣就是一個增加收入的天然杠桿，這種“卸磨殺驢”的隱憂會讓一些有心做大的商家不太愿意依賴第三方公司來承包業(yè)務(wù)。

但是若是堅持這一決策，眾包物流的盈利空間就顯得更為狹窄，建立合理的傭金模式在目前的互聯(lián)網(wǎng)競爭下將被無限推遲，這門生意的挑戰(zhàn)也將無限放大。史玉柱說不掙錢的企業(yè)就是危害社會的最大的不道德，話糙理不糙。

據(jù)我所知，的確有些傳統(tǒng)快遞員在轉(zhuǎn)戰(zhàn)社會化運輸之后有了收入翻番的機遇，但是他們也與不少專車司機一樣，安裝有多個搶單App，用以填補空白間歇。換句話說，分發(fā)派單的能力，決定了配送人員的忠誠度，2014年的滴滴和快的就是這樣打敗其他的打車軟件的。

至少，在取得絕對領(lǐng)先地位之后，哪怕仍然盈利困難，資本市場會寬心許多。