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從理論上講，服務水平與庫存水平成正比關系。也就是說，要想提高服務水平，就得增加庫存；要想降低庫存，就得“犧牲”服務水平。這里有個很重要的前提，那就是庫存與服務水平已經優化，多余的庫存“水分”已被擠掉。換句話說，就是處于庫存與服務水平的“效率邊界”上。

但現實中，達到臨界狀態的企業少之又少。目前，只有極少的頂尖企業能夠同時優化庫存和服務水平，做到低庫存下的高服務水平；而做得不錯的企業，則以高庫存為代價，實現高庫存下的高服務水平；可是，大多數的公司卻在高庫存、低服務水平的泥淖里打滾，庫存一大堆，有貨率卻一塌糊涂。對與大多數企業來說，用不著“犧牲”服務水平，降庫存就有很多潛力可挖，需要的不是技巧，而是意志力。

先說高庫存下的高服務水平。這些企業以客戶服務為重，庫存決策比較保守。他們一般知道該備哪些料，但不知道該備多少，或者在客戶滿意度為主的績效考核驅動下，更偏向于備多點。

在那些供應鏈運營卓越的公司，高庫存、高服務水平的情況比較普遍。對他們來說，庫存控制上需要的是風險意識，即自上而下地承擔些風險，在不犧牲服務效率的情況下，庫存還是有降低的余地。

不過，需要注意的是，高層一定要承擔風險，不能光發指令、定政策。因為基層降掉一些庫存，有時導致料號層面的短缺，引起內外部客戶的不滿。要知道，內部客戶對基層計劃人員的評判是基于料號的：我要的這個料沒貨，你們做計劃就沒做到位。如果計劃人員辯護說“我們的整體目標是95%的有貨率，現在已達到97%”，那么，八成會被敲得滿頭是包——內部客戶看到的都是他沒拿到的那顆料。

但同樣的話由管理層特別是高層講的時候，效果就不一樣了，因為管理層對管理層、高層對高層，更多的是在整體服務水平層面對話。這時候高層得站出來說話，承擔后果。否則，基層得不到保護，沒有安全感，在降低庫存時就會陽奉陰違，以各種方式敷衍了事。

再說高庫存下的低服務率。這些公司的特點是庫存動輒千百萬，但要用的料沒有備，備的大都是些沒用的。他們不知道什么料該備，也不知道該備多少。從嚴格意義上講，庫存計劃職能在這類公司不存在，備什么料、備多少，都是銷售、工程師或產品管理說了算，庫存計劃員只是跪受筆錄。

盡管上述這兩種公司都在降庫存，但往往越降越糟，非但庫存不減，而且伴隨著每一次降庫存，都是新一輪的庫存膨脹。這是為什么？因為損害了內外客戶的利益，影響了客戶信任，結果只能導致更多的客戶介入。而內外客戶介入越多，備的沒用的料就越多，庫存水平也就越降越高了。

因此，降庫存需要的不是技巧，而是決心，即承擔心理上的壓力，敢作敢為。